Wir von Como Consult sind eine Hamburger Beratungsfirma mit Büros in Hamburg, Berlin und Bogotá und bieten jedes Jahr eine Ausbildung in Organisationsentwicklung an. Eins der Highlights dabei ist die Organisationsbegehung: Die Teilnehmenden besuchen eine Organisation und sind aufgefordert, nur mit ihren fünf Sinnen wahrzunehmen, was ist. Wahrnehmen, ohne direkt zu bewerten: Das gehört zu unseren wichtigsten Beratungswerkzeugen.

Ein paar Bio-Brausen und spannende Gespräche später merken wir, dass ZENTRALNORDEN und Como einiges gemein haben. In beiden Organisationen stehen Veränderungsprozesse an und, viel wichtiger, uns verbinden sehr ähnliche Werte. Wir beschließen, uns auf eine gemeinsame Reise zu begeben. Im ereignisreichen Jahr 2020 war es dann soweit und wir starteten nach umfangreichem Vorab-Austausch die Begleitung eines Organisationsentwicklungsprozesses von ZENTRALNORDEN.

ZENTRALNORDEN ist also auf dem Weg eines längerfristigen Veränderungsprozesses. Von vier Freunden gegründet, blickt die Kreativagentur heute schon auf zehn ereignisreiche Jahre zurück. Fragen wir nach einem Bild für die interne Zusammenarbeit und das Miteinander lautet die Antwort einstimmig: Familie. Fragen zur eigenen Identität und deren Weiterentwicklung sind für das Team nicht neu. Beständig ist der Anspruch an ihre Zusammenarbeit geblieben: familiär, möglichst hierarchiefrei und inklusiv, Entscheidungen gemeinsam treffen und einen herzlichen Umgang miteinander pflegen. Gleichzeitig wächst die Firma stetig, an Mitarbeiter:innen, zunehmender Kund:innen-diversifizierung und komplexeren Aufträgen. Dies erfordert stärker strukturierte Wege der Entscheidungsfindung, mehr standardisierte Prozesse und Rollen sowie ein professionelles Management. Solche Entwicklungen tragen Konfliktpotenzial, Widersprüche und bergen Spannungsfelder.

Es bestand nun der Wunsch, einen von allen Mitarbeiter:innen getragenen Veränderungsprozess zu starten, um eine gemeinsame Orientierung für die Zukunft zu formulieren: „Welche Vision eint und motiviert uns? Welchen Werten folgen wir dabei? Wie und mit wem wollen wir arbeiten? Was wollen wir bewirken?“. Dazu gehört u.a. auch, interne Prozesse und Entscheidungsverfahren auf den Prüfstand zu stellen sowie Rollen und Kommunikationsregeln (neu) zu definieren. Offener Austausch, Irritationen und Widerstand sind uns dabei hilfreiche Wegbegleiter. In Form von Fach- und Prozessberatung fördern wir die Lösungskompetenzen und Arbeitsfähigkeit des ZN-Teams. Dazu gehören zum Beispiel strategisches Denken und Planen, kollegiale Führung und Balancieren und Nutzen von Spannungen. Den Prozess starteten wir mit einem sogenannten Erkundungsworkshop. Ziel war eine umfassende und kritische Bestandsaufnahme aller Zukunftsbilder, Meinungen, Wünsche und Sorgen, um daraus konkrete nächste Schritte abzuleiten.

Wir beobachten oft, dass unsere Kund:innen sich in oder kurz vor fundamentalen Transformationsprozessen befinden. Dies gilt für kreative Start-ups, große Unternehmen und Non-Profit-Organisationen ebenso wie für öffentliche Verwaltungen oder Universitäten. Wenngleich die Ursachen sich unterscheiden, ist allen Organisationen gleich: Ihre Umwelt verändert sich rasant und einschneidend. Die Digitalisierung beispielsweise erfasst alle internen Prozesse und Strukturen, verändert ganze Geschäftsmodelle. Die Klimakrise erfordert ein fundamentales Umdenken in Bezug auf die Werte unseres Wirtschaftssystems. Der demografische Wandel wirkt sich sowohl grundlegend auf die Personalentwicklung in Organisationen als auch auf die Verteilung von Macht und Wertevorstellungen aus. Unsere Gesellschaft wird in ihrer Zusammensetzung diverser, gleichzeitig verschärft sich der politische Diskurs auf allen Ebenen.

Organisationen müssen und wollen sich zunehmend in Wertefragen positionieren. Die Geschwindigkeit und Unübersichtlichkeit des Wandels nimmt zu und führt zu folgender Paradoxie: Bei steigender Komplexität und Unsicherheit über die Zukunft sind Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gefragt. 

Die oben genannten Treiber sind in ihrer Bedeutung und Schnelligkeit jedoch aktuell fundamentaler als früher und erfordern Kreativität, Visionen und große Entscheidungen. Sie führen in Spannungsfelder, in denen Organisationen sich orientieren und ihre eigene Position kontinuierlich ausbalancieren müssen. Es geht nicht nur darum, Prozesse oder Strukturen zu optimieren. Vielmehr geht es um vorausschauende, agile Selbsterneuerung(smechanismen), teils gar um radikale Neuerfindung und Transformation. Wir nennen dieses Phänomen „Anpassungsbewegungen“.

Schlagwörter wie New Work, Agilität, Purpose oder Ambidextrie (das gleichzeitige und damit „beidhändige“ Management und Führen von Kern- und Innovationsgeschäft) sind Antworten auf Fragestellungen der heutigen Zeit. Wenngleich diese Begriffe durch ihren inflationären Gebrauch verwässern, zeigen sie doch, um welche Fragen es vor dem Hintergrund des Wandels geht: „Zu welchem Zweck gibt es unsere Organisation (auch in Zukunft)?“, „Welche konkreten strategischen Ziele leiten sich daraus ab?“, „Wollen wir einen gesellschaftlichen Beitrag leisten und falls ja, welchen? Und wie?“, „Welche individuellen, gemeinschaftlichen und gesellschaftlichen Werte sind für uns handlungsleitend?“, „Wie können und sollen Mitarbeiter:innen tatsächlich mitgestalten?“, „Was erwarten Nutzer:innen unserer Produkte und Dienstleistungen von uns?“, „Wie wollen oder müssen wir uns organisieren, um unsere Ziele zu erreichen?“, „Wie sichern wir unser Überleben und bleiben anschlussfähig?“. Hierauf gibt es keine einmaligen und eindeutigen Antworten, schon gar nicht in der heutigen Zeit. All diese Fragen müssen immer wieder ausgehandelt und balanciert werden. Wir greifen diese Spannungen auf und erarbeiten mit unseren Kund:innen einen produktiven Umgang damit.